Kerkime Shkencore

 

Në filmin Office Space - një komedi mbi jetën e punës në një kompani softëare-sh të viteve nëntëdhjetë - personazhi kryesor Piter Gibons, kishte tetë menaxherëve të ndryshme. Të gjithë, ndoshta jo të vetëdijshëm për realitetin, kalonin nga tavolina e punës së Piterit dhe i thonin se çfarë të bënte. Edhe pse filmi është një satirë, për disa nuk është shumë e ndryshme nga realiteti. Shumë njerëz e dëshmojnë këtë situatë duke u përpjekur të shpjegojnë se duke ditur si të përballeni me menaxherë të ndryshëm, është një aftësi e fortë në organizatat komplekse.

Çfarë thotë eksperti?

Sipas Robert Sutton, një profesor i Shkencave të Menaxhimit në Universitetin e Stanfordit dhe autor i Good

Boss, Bad Boss, është një gjë e zakonshme që të kesh, në ditët e sotme, më shumë se një mbikëqyrës. Kështu shprehet: " As you go to a matrixed structure, you can easily have between one and seven immediate supervisors”. Adam Grant, një profesor i asociuar në Universitetin e Wharton School në Pensilvani dhe bashkëautor i The Hidden Advantages of Quiet Bosses ka thënë të njëjtën gjë: “As companies continue to flatten, organize work around specific projects, and use temporary teams to complete projects, many employees find themselves reporting to multiple bosses”. Nëse ky fenomen mund të shihet dukshëm në kompanitë e mëdha, ekziston gjithashtu, në çdo rast, edhe në kompanitë start - up dhe bizneset familjare. Sipas Grant: “In family-owned businesses authority structures are often blurry, and roles frequently overlap. As a result, employees can find themselves reporting to multiple members of the same family”. Të kesh mbikëqyrës të ndryshëm është e komplikuar dhe sipas Grant, i cili ka punuar për më shumë se për një menaxher gjatë gjithë karrierës së tij, “If you’re not careful, you can end up letting all of them down.” Hapi i parë është të njihni situatën. Pastaj ju mund të ndërmerrni hapat e duhur për të zvogëluar rreziqet dhe për të lehtësuar punën tuaj dhe atë të menaxherit tuaj.

Njohja e sfidës

Grant e Sutton pohojnë se ekzistojnë sfida të ndryshme kur punohet për më shumë se një person. Në çdo rast mund të dallohen tri sfida kryesore:

1. Mbingarkesë pune. Kur ka më shumë se një person që ju tregon çfarë të bëni, rreziku kryesor këtu është që do të ngarkoheni me shumë detyra.

2. Mesazhe konfliktuale. Sa më shumë mbikëqyrës, aq më shumë mesazhe konfliktuale do të ketë. Konflikti i mesazheve vërtetohet sepse menaxherët e ndryshëm kanë pritshmëri të ndryshe: një gjë që mund t’i bëjë përshtypje të mirë njërit, mund të zhgënjejë tjetrin.

3. Besnikëria. Sipas Grantit "manaxherë të ndryshëm pretendojnë se janë prioriteti për vartësit e tyre. Nëse ju keni manaxherë të ndryshëm me këtë pikëpamje, atëherë ka shumë mundësi që do të gjendeni në vështirësi ". Të gjendesh përballë situatave të ngjashme, kërkon nga ana e vartësve negocimi i besnikërisë së tyre me secilin prej manaxherëve.

Jo domosdoshmërisht vartësit do të gjenden përballë këtyre tri sfidave të njëjtën kohë, por duke i ditur , vartësit mund të gjenden në njërën prej tyre duke u përpjekur për të menaxhuar situatën.

Të njohësh mbikëqyrësin e drejtpërdrejtë (kryesor)

Edhe pse mund të ketë disa menaxherë, punonjësit, zakonisht, kanë një përgjegjës të drejtpërdrejtë për karrierën e tyre. Kur ju ndodh të punoni për më shumë se për një person, duhet të gjëni përgjigjen në pyetjen që ka lidhje me strukturën e raportimit: Kujt duhet t’i japësh llogari drejtpërdrejtë? Kush jep mendime për punën tuaj? Kush vendos për shpërblimet e tua, për promovimin tuaj, etj? Sutton shpjegon se kuptimi i situatës së duhur, ju ndihmon të kuptoni se si të veproni. Edhe pse kjo mund të tingëllojë si mercenare, është e rëndësishme të dini nga jashtë ata që ndihmojnë dhe ata që pengojnë sjelljen e çdo vartësi.

Proaktiviteti në punë

Sigurohuni që menaxheri juaj ta di se çfarë jeni duke bërë. Edhe pse të biseduarit mes menaxherëve të ndryshëm nuk para ndodh në punë, mund të jetë e përshtatshme për pozitën e punëmarrësit. Sipas Grantit, menaxheri do që rreth tij njerëzi proaktivë, për shembull, ju mund të krijoni një dokument të përbashkët që  liston projektet tuaja të tanishme, ose mund të komunikoni rezultatet tuaja në mbledhjet javore.

Komunikimi me menaxherët

Menaxherët vlerësojnë njerëzit që gjejnë zgjidhje dhe jo probleme. Por situata është e komplikuar kur ka menaxherë të ndryshme. Kur duhet të zgjidhni probleme kontradiktore, të zvogëloni ngarkesën e punës tuaj, ose të zgjidhni kërkesat kontradiktore, mënyra më e mirë është t’ia shpjegoni problemin të gjithë manaxherëve në të njëjtën kohë, në vend se secilit prej tyre në kohë të ndryshme (duke bërë GABIMIN madhor që të shprehni opinionin tuaj për një manaxher me një manaxher tjetër.Sipas Sutton duhet t’i ftoni për të diskutuar problemin në të njëjtin vend, dërgoni një e-mail të përbashkët dhe të vini në dukje mendici tuaj për të zgjidhur problemin.

Përcaktimi I kufinjve

"The most important skill for staying sane while reporting to multiple bosses is the ability to set boundaries,” thotë Granti. Ai bazohet në hulumtimin e bërë nga prof. Leslie Perloë i Harvard Business School, ku njihet vlera e vendosjes së limiteve. Perlow vuri re se inxhinierët e një kompanie ndërpriteshin vazhdimisht nga menaxherët e tyre. Përfundimet e këtij hulumtimi ndihmuan inxhinierët të kërkonin vendosjen e limiteve gjatë orarit të punës: tri ditë në javë deri në mesditë nuk do të kishte më ndërprerje, kështu që fokusi do të ishte në punë. Kjo ka rritur produktivitetin e inxhinierëve.

Të qënit Dinak nëse vërtetë nevojitet

Të përcaktuarit e kufinjve funksionon në një organizatë të shëndetshme. Por Sutton tregon se shumica e kompanive nuk janë të shëndetshme dhe transparenca e iniciativa juaj nuk do të vlerësohen. Ju do të vëreni për shembull se kur ndodhin konfliktet që ju doni t’i zgjidhni, menaxherët nuk ju përgjigjen ose refuzojnë të rrinë së bashku e të flasin. Në këtë pikë duhet të ndryshojmë qasjen. Sipas Sutton, “If you’re in a fear-based environment, you have to figure out how to protect yourself. The worse the environment the more sneaky you have to get”. Ai këshillon që të vini re se cili nga manaxherët është vendimmarrësi dhe kështu të përcaktoni prioritetin. Sutton thotë se punonjësi inteligjent, në këtë klimë, nuk bën pyetje, por bën punën e tij dhe të bën llogaritë e tij për t’u dëmtuar sa më pak të jetë e mundur.

Të mos merret personalisht

Sutton thekson se për një punonjës, në situata të ngjashme është e lehtë, të zhvillojë fantazi dhe paranoja rreth punës së tij dhe për atë që atë mendojnë menaxherët. Ndoshta nuk është tamam kështu. Me shumë mundësi secili prej menaxherëve dëshiron të arritë qëllimet e tij dhe ju do ta gjeni veten në mes tyre, pa asnjë faj. Nuk keni pse të ndjeheni përndjekur, por përpiquni të identifikoni konfliktet dhe zgjidhjen e tyre. Në fakt, ndonjëherë ndodh që duke punuar për më shumë se një menaxher, ka edhe përfitime: për shembull mundësia për të personalizuar punën tuaj ose gjetja e më shumë hapësire dhe autonomie. Sutton thotë se është pak 'si lojë fëmijësh që i bën pyetje atij personi nga i cili do të marrë përgjigjen që dëshiron.

[1] GALLO A., Managing Multiple Bosses, Harward Business Review, Korrik – Gusht 201